Advertisement
DSCF6798_2
Jure Gostiša: Najpomembnejši je servis za bralce

Leta 1992 je bil v okviru Gospodarskega vestnika ustanovljen časnik Finance. Švedska družba Bonnier je leta 1999 kupila polovico podjetja, po umiku zakona, ki tujcem ni dovoljeval več kot 50 % lastništva, pa še preostali del. 

Časnik Finance je leto 2020 končal s skoraj 14.000 naročniki, kar je za 24 odstotkov več kot leto prej. Delež naročnikov digitalnih vsebin je med njimi že 70-odstoten. Digitalizacijo vodi Jure Gostiša, ki smo ga povabili na pogovor o medijih. 

Kako ste začeli svojo medijsko pot?

Na Finance sem prišel leta 2002, in sicer po naključju. Bil sem moderator njihovega foruma, debatne skupine za ljudi, ki trgujejo na tujih borzah, to je bila nekakšna FB-skupina pred FB-skupino. Potem me je Črt Jakhel, takratni urednik in vodja »digitala«, povabil v novinarsko ekipo. Začel sem kot vestičar – prepisovali smo novice STA in sporočila za javnost, ki so prihajala po faksu. Glamurozno novinarsko delo, haha. To je bil začetek. Potem pa je šlo zelo hitro naprej, preizkusil sem se na različnih področjih. Bil sem urednik, tržni menedžer, vodja razvoja, zadnja leta vodim digitalno preobrazbo časopisa.

Kako ta širina izkušenj znotraj časopisa pomaga pri vodenju digitalnega razvoja?

Zame je široko poznavanje poslovanja na različnih področjih zelo koristno, ne bi sicer rekel, da je to nekaj, kar mora poznati vsak novinar; ni pa nekoristno. 

Zakaj koristno?

Pri novinarjih manjka razumevanje poslovnega dela, kar se pogosto vidi v pogovorih, ki jih imajo. Ob tem, kakšne teme odpirajo, ko se pogovarjajo o medijih. Beseda redkokdaj sploh nanese na posel. Govorijo o medijih kot o veji oblasti in o romantičnih pogledih na branitelje demokracije, ne slišiš pa ali vsaj ne čutiš, da bi dejansko razumeli delovanje posla zadaj. 

Meni pa ta širina zelo koristi, da lahko pogledam z različnih vidikov. Tudi ko delam za skupino Bonnier, mi to odpira vrata, da se lahko pogovarjam s praktično vsemi ekipami in oddelki, ker sem iz prve bojne linije videl vsaj del problematike.

Ampak za večino novinarjev ta vpogled niti ni potreben. 

Kako velika ekipa dela na Financah zdaj in kako je bilo na začetku?

Na začetku nas je bilo okrog 60. V letih 2007, 2008 nas je bilo dobrih 150. Zdaj pa nas je že nekaj let okrog 100. Je pa to težko primerjati, saj so se pogoji dela tako spremenili, da je potrebna drugačna kadrovska sestava. 

Kje so se potrebe v kadru spremenile?

Takrat na začetku smo imeli 20–25-člansko ekipo za telemarketing, prodajo naročnin po telefonu. Zdaj imamo tam še pet zaposlenih in poleg njih še zunanji center za prodajo. In to je sedaj uspešnejše kot prejšnja velika ekipa. Vendar je zdaj vse bolj domišljeno. Za vsakim klicem je podatkovna analitika, koga klicati in zakaj, kako ga nagovoriti … Vemo, kdo je aktiven bralec, kdo ne, kdo se je »zaletaval« v plačilni zid, pa se ni naročil. Kličejo, če imajo pripravljeno dobro vsebino, ki meri na določene branže. Tovrstna prodaja za podjetje še vedno prinaša korist, a to že dolgo ni več glavni kanal, je samo eden izmed štirih stebrov prodaje.

Kateri pa so ostali stebri prodaje?

Drugi je klasični plačilni zid, tretji digitalni marketing – elektronska pošta, pasice, socialna omrežja, in četrti je najhitreje rastoči način – »corporate subscription«, B2B. Velike organizacije, velika podjetja, kjer se naroči celo podjetje in pripravimo skupno pogodbo. To je zelo učinkovit način prodaje, smo pa, kolikor vem, Finance edini časopisni medij, ki v Sloveniji to sistematično ponuja. Smo pa tudi edini z zares razvito digitalno naročnino.

Lahko navedete kakšen dober tuj zgled?

Najboljši je v tem Financial Times. Oni imajo 1,1 milijona naročnikov, od tega je 70–75 % skupinskih naročnin.

Kako je pri Financah potekal prehod na digitalno okolje? Pri tem ste zelo uspešni, se pa s postopnim prehodom v digitalno okolje sistematično ukvarjate že zelo dolgo časa.

Odločilnih je bilo nekaj dobrih odločitev na začetku, veliko dela in znanja ter nekaj sreče. Že leta 2002, ko so Finance postale digitalne, smo uvedli pristop, da je vsebina časopisa dostopna ob brezplačni registraciji. Torej, tudi če so bile vsebine na voljo brez plačila, je bila potrebna registracija. In že leta 2003 smo imeli prve plačljive članke. Če si kupil Finance, si dobil paket. Tako da smo bili že zaradi teh odločitev v preteklosti zelo dobro pripravljeni na tisto, kar je sledilo. Leta 2012 se je v medijih vse sesuvalo, tiskani oglasi so od takrat padli za 70–80 %. Odrezati je bilo treba nekaj milijonov evrov stroškov. Majhna luč na koncu predora se je svetlikala v digitalnih naročninah, čeprav je bilo razmišljati o tem takrat še precej divje, New York Times je ravno začenjal itd. Leta 2014 smo potem res začeli korenito transformacijo in prehod na »digital«. Posamezne članke smo začeli zaklepati, najprej 3 % vsebine, 5 %, potem 10 %, 20 % … Ko smo res prešli na digitalne naročnine, smo imeli že močno izhodišče, vsaj z vidika registracij in tega, da smo že imeli plačilni zid. Ni bilo šoka. Znotraj hiše ni bilo toliko debat v smislu skrbi glede padca obiska in posledične manjše prodaje oglasov. 

Pa res ni bilo manj obiska in posledično manj oglasov?

Postavitev plačilnega zidu ni imela nobenega vpliva na digitalno oglaševanje. Dejansko se počasi dogaja nasprotno, da imamo zaradi tega več oglasov, ker so naročniki bolj zvesti bralci, obisk je bolj stabilen in stalen, imamo podatke o bralcih in jih lahko pravilneje usmerjeno nagovarjamo. Tako da je tudi z oglasnega vidika plačilni zid prinesel več dobrega kot slabega.

Doseg se je najbrž vendarle zmanjšal?

Doseg se je zmanjšal za polovico. Po MOS-u (nacionalna raziskava branosti spletnih strani) je z 250.000 klikov mesečno v letu 2009 padel na 120.000, zdaj pa smo zaradi korone, ko vsi visimo doma, spet nazaj pri 250.000, ampak tudi to bo minilo. Število uporabnikov na strani – tega sploh ne gledamo, to ni relevanten podatek.

Zmotna so prepričanja, da so naklade časopisov padale zato, ker so ljudje časopise odpovedovali. Ne, odpovedovali so toliko kot prej, ampak zaradi generacijske razlike se niso več naročali novi. Naročnika tiskane izdaje je lažje obdržati kot »digitalnega«, a težko je naročnine prodati. Naročniki digitalne različice so hitri in si hitro premislijo, naročnik tiska pa je časopisa navajen in bere. Statistika kaže, da imamo pri tiskani izdaji za polovico manj odpovedi kot pri digitalni. Je pa zelo težko prodati nove tiskane naročnine. Mladina tega pač ne bere. In ne bo. Če govorimo o dnevnem časopisju, seveda. Revijalni tisk – to pa je čisto drugačna logika, neprimerljivo.

Kakšna je prihodnost dnevnega časopisja?

Odvisno, katerega. Na trgu, kot je ameriški, regionalni, lokalni časopisi kljub milijonskemu trgu dnevno umirajo. Nekaj nosilcev jih prevzema, vendar z digitalnimi naročninami.

Tiskan časopis vendarle ostaja prisoten? Običajen del vsakdana?

Ne, časopis seveda ne bo preživel. Za tiskane Finance ne dam roke v ogenj, da bodo še pet let, ampak s tem se niti ne ubadamo toliko, to je stvar excela, nekoč bo pač tako. Kar pa bo verjetno preživelo dlje časa, je časopis kot statusni simbol. Časopis kot luksuzni produkt. Njegova cena ne bo evro, dva, ampak sedem evrov, lepo bo postavljen, ne bo nujno izhajal vsak dan, lep papir, močan prelom. Ampak to je čisti nišni produkt. To nima zveze z visokonakladnimi časopisi. Časopisi padajo za 5–10 % na leto, in to že nekaj let s tem tempom. Seveda se lahko to za kakšno leto malo ustavi, ampak trend je več kot očiten, lahko samo še računamo naravni odliv. Povprečna starost individualnih naročnikov na dnevnike v Sloveniji je že 60 ali celo več kot 65 let.

Ali zato organizirate tudi seminarje, izobraževanja, izdajate tematske revije, širite ponudbo?

Diverzifikacija portfelja je nujna. Vsi mediji, ki so samo novičarski, imajo lahko v raznih krizah velike težave. Medijske hiše se načeloma morajo diverzificirati, imeti različne vire prihodkov. Pri nas prinaša novičarski del – časopis Finance in spletna stran Finance.si – 60 % prihodkov, 40 % pa ostali produkti, konference in izobraževanja, revija za upravljanje osebnega premoženja Moje finance, »health care« produkti, publikacija za zdravnike Moje finance, dogodki za zdravnike, klub izvoznikov, izbor tovarne leta, vinski portal … Ta diverzifikacija pripomore k temu, da je podjetje bolj fleksibilno, ko se je treba odzvati na kakšen šok na trgu.

Velja ta značilnost za ves svet ali je posebnost slovenskega trga?

V skupini Bonnier so vsa podjetja tako strukturirana. Ker se je to na vseh trgih pokazalo kot smiselno. V naši skupini so Finance celo med tistimi, ki imajo še največji časopisni del – samo na Danskem je ta še večji, na Poljskem, v Estoniji obsega samo 30 % poslovanja, ostalo so druge stvari. Novičarski del bo v prihodnje prinašal vedno manjši del prihodkov.

Ima slovenski trg v primerjavi z drugimi državami, ki jih spremljate v skupini Bonnier, še kakšne specifike? 

Prej je zanimivo, kako smo si vsi podobni, ne pa različni. Povsod so najbolj konservativni del podjetja uredništva, kjer bi sicer pričakovali največ fleksibilnosti in dinamike. To ni drugače ne na Švedskem, ne na Danskem, ne v baltskih državah. 

Konservativna uredništva, kaj to pomeni?

Da težje sprejemajo novosti, nove načine, kako nagovoriti bralce. Radi imajo status quo. Pritisk zaradi digitalizacije prinese veliko stresa, ponekod je to povsem nemogoče. Uredništva so velikokrat zelo hierarhično organizirana. Tisti na vrhu imajo glede na celotno organizacijo nesorazmerno moč. Pogosto so to najstarejši ljudje, ki se ne želijo več spremeniti, ker jim stanje ustreza, ali pa ne razumejo potrebe po spremembah, te vedno pomenijo tudi stres. Ampak uredništvo je »fabrika«. Proizvodnja, kjer se dela produkt. V večini naših podjetij se je zato vodstvena struktura uredništev zamenjala. S staro ekipo se ponekod ni dalo izpeljati nujno potrebnih sprememb in so pač prišli novi ljudje.

Kje pa ste našli nove ljudi?

Na Financah že zelo dolgo nismo menjavali kadra. Imeli smo to srečo, da smo začeli z ekipo mladih ljudi in razumevanjem »senior« menedžmenta. Sta se pa skoraj v vseh delih skupine zamenjala odgovorni urednik in njegova ekipa. Na Danskem, Poljskem, v Nemčiji, v več medijih na Švedskem, mlajši kader je prišel v ospredje v Estoniji, Litvi …

Ali to, ali ima medij domačega ali tujega lastnika, vpliva na njegovo uspešnost?

To vpliva še najmanj, bolj to, ali lastnik ve, kaj dela in kaj želi početi. Naš lastnik je za moje pojme dober lastnik. Gre za 220 let staro družinsko podjetje, že več kot stoletje je v medijih, kar pomeni, da ima veliko znanja in razumevanja. In ne glede na bogato zgodovino in tradicijo je glavni jezik sporazumevanja excel.

Tabele? To si težko zamišljam.

To se mogoče res sliši grozno, a je v redu. Če je glavni predmet debate to, kakšen je dobiček in kolikšna bo dividenda, imaš v svojem delu precej miru. Če pa je glavna debata z lastnikom, kaj si pisal in kaj boš napisal, kako boš katerega od konkurentov ali poslovnih partnerjev očrnil ali pohvalil … – takšnega načina si pa sploh ne predstavljam.

So tudi sami pisci seznanjeni s tem, kateri članki se dobro berejo?

To je v ospredju vsega. Podatke in analitiko smo postavili pred oči novinarjev. Glavni podatek pa ni to, koliko se je klikalo, ampak koliko naročnikov je bralo članek in koliko naročnikov je ta članek pridobil. Ta podatek dobijo vsi novinarji za svoje vsebine, uredniki pa za vse. V pisarnah imamo monitorje, kjer piše, koliko naročnin smo tistega dne prodali in za kateri članek. Prodaja vsebin je v središču dogajanja v redakciji.

Ni to v nasprotju z novinarsko etiko? Saj velja, da naj bi se najbolj brale najbolj šokantne, ne pa vedno najbolj tehtne novice …

Največ ogledov imajo seveda stare tri besede: seks, kri, škandal. Ampak to ne prinaša dodane vrednosti. Za nas je pomembnejši podatek, koliko naročnikov prebere članek do konca. Vedno je bilo veliko govora o zidu med prodajo in uredništvom, toda to se je nanašalo na oglasno trženje. Da pa novinarji ne bi smeli vedeti, po čem povprašujejo bralci naročnin in kaj so pripravljeni plačati – da tega ne bi smeli vedeti in se po tem vsebinsko obračati – to pa se mi zdi precej »skregano« z logiko. 

In kaj najbolj dviga naročnine?

Članki z nasveti, ki našim bralcem olajšujejo življenje in posel. Servis za bralce.

Foto: Carlos David, Outsider

Kako se je ta metrika razvila? 

Leta 2014 smo z ekipo začeli obiskovati startup šolo Hekovnik in se stvari lotili po pristopih, ki jih uporabljajo startupi. Začeli smo delati »customer« intervjuje, podrobneje spremljati analitiko, in ko se enkrat »zažreš v drobovje«, ko enkrat res hočeš razumeti svojo stranko in to, kaj potrebuje – oziroma še bolje, ko se poistovetiš s tem, kaj potrebuje stranka tvoje stranke (ker smo pač B2B-medij) – to privede do tega, da na površje splavajo druge stvari. In potem vidiš, kaj so ljudje pripravljeni plačati – in da je to nekaj drugega, kot si morda mislil in kar si delal. 

Na naslovnico daš dober avto z lepo žensko – in vsi bodo kliknili nanjo. A to ne pomeni, da so za to pripravljeni plačati ali da to iščejo. Niti da so zadovoljni, da so to dobili med vsebino. Kliknili so pač, to je vse. In zato so metrike, ki so narejene zaradi oglasnega trženja, obsedenega s kliki, zavajajoče. Tudi Google Analytics deluje tako. Te analitike ne merijo tega, ali je bila zadaj vrednost za stranko. Za to je treba razviti in uporabljati čisto druge metrike. Mi smo to razvili, celo do te mere, da smo znotraj skupine Bonnier dobili nagrado Digital Award, in zdaj iz Slovenije delamo ta analitična orodja za 30 medijev iz desetih držav.

Kako iščete dober novinarski kader, kaj je za vas pomembno?

Bolj smo iskali strokovnjake s posameznih področij, ki bi jih naučili pisati, kot pa ljudi, ki znajo pisati, a so brez znanja v stroki. Tako da diplomiranih novinarjev prav veliko nimamo. Ampak termin novinar se mi zdi hudo zlorabljen. 

Zakaj?

Ker ga tako široko uporabljamo. To je lahko nekdo, ki na vojnem območju tvega svoje življenje in tam poskuša poročati o dogajanju, hkrati pa rečemo novinar nekomu, ki z Google Translatom prevaja, kaj je prejšnji petek naredila Kim Kardashian. Oboje imenujemo novinarstvo in oba človeka novinarja, in potem ko medij propade, rečemo, da je toliko novinarjev izgubilo službo. Ampak ali zaradi tega ne bomo izvedeli za dogajanje v Darfurju ali za to, kje je bila Kardashianova?

Nekaj je tudi komentar ali mnenje o politični situaciji – ta vsi radi delijo – drugo pa je servis za reševanje določenih in konkretnih zagat ljudi. To je precej manj glamurozno delo, ampak pomembno.

Epidemija je pospešila procese digitalizacije. Se je v tem obdobju posebej pokazalo še kaj? 

Opazna je bila rast digitalnih naročnin prav na vseh trgih. V Sloveniji, denimo, so bili zelo brani članki o državnih pomočeh, PKP. Ljudje so iskali informacije. In to je naša naloga – da poskušamo razumeti, kaj se je zgodilo, kaj ljudi čaka in kakšne informacije potrebujejo. 

Ni pa ta koronska situacija nekaj, na čemer gradiš. To je lahko sprint znotraj maratona. Naročnine so maraton. Dvomim, da bo bilanca korone za medije pozitivna, čeprav trenutno kaže dobro. Ko bo denar treba vračati, bo to imelo posledice.

Naš glavni cilj ni rast naročnikov, ampak zagotovitev stabilnosti poslovanja s prodajo vsebin. To ti da ultimativno svobodo: da si financiran z velikim številom majhnih naročnin in odgovarjaš samo svojim bralcem. Romantična sestavljanka, ki pa je mogoča.

Nič ni narobe z romantiko.

Dokler ne zamegli razuma.

Kako komentirate državno financiranje medijev, na primer z naslova Ministrstva za kulturo? 

Pri nas se ne prijavljamo na tovrstne razpise, zato te teme niti ne spremljam in je ne poznam dobro.

Iz odzivov na spremembe v deljenju tega denarja pa sklepam, da imajo nekateri  mediji ta sredstva kar vračunana v svojo redno finančno konstrukcijo. Kot bi jih vnaprej šteli za zagotovljena. Razumem, da je potem velik problem, če sredstev kar naenkrat ni.

Je naloga države, da finančno podpira medije? Katere, po kakšnem ključu?

Vsekakor to ni naloga države. Bo pa zaradi sprememb in poslovno negativnih trendov v medijski krajini vedno več pritiska, da se javna sredstva za medije še poveča, da se denimo subvencionira dostava časopisov in podobno … Kratkoročno je to morda ugodno za lastnike medijev, na daljši rok pa je slabo za novinarstvo. Zmanjšuje pritisk na sicer nujno potrebne spremembe, recimo prilagoditev poslovnih modelov in digitalizacijo. In še večji problem – darila politike običajno niso zastonj. Tistim, ki bi jih morali mediji nadzirat, se daje dodatno moč.

Pogovarjala se je: Nina Granda
Portret: Carlos David

Intervju je bil objavljen v Outsider #26, maja 2021

*
Na spletu le izjemoma objavimo vsebine iz tiskane revije. Revija in splet imata ločeni uredniški zasnovi. Z naročilom revije podprete oboje, spletne in tiskane vsebine, in omogočite Outsiderjevo ustvarjanje na različnih kanalih. 

Naročite se lahko v spletni trgovini ali pa nam pišite na: [email protected]

Hvala!

One Response

Mailchimp brez napisa

Dobrodošli na spletnem portalu

Vsebine spletne strani so drugačne od vsebin v reviji! Z naročnino omogočite nastajanje visokokakovostne vsebine o kulturi, arhitekturi in ljudeh.